Alicia Ibarra es directora de Alianzas y Movilización Social de beBartlet. Experta en comunicación y campañas, ha sido Responsable de Comunicación en Save the Children donde ha promovido campañas integrales junto a líderes políticos, empresariales y actores clave de la sociedad civil en el ámbito de la educación, las migraciones o la carencia material. Asimismo, ha trabajado en las redacciones de laSexta y Telecinco cubriendo periodos electorales, noticias políticas y sociales, y ha colaborado con Público.es y 20Minutos en temas de Economía y Sociedad. También ha sido Media Manager en Plan International, liderando la comunicación en campañas de igualdad de género, violencia hacia la infancia y brecha digital entre niñas y adolescentes. En beBartlet lidera proyectos transformadores que generan impacto positivo en la sociedad e impulsa alianzas para nuestros clientes corporativos con el Tercer Sector. 

¿Qué aprendiste de los medios de comunicación?

Solo con un cuarto poder fuerte tendremos una democracia fuerte. El periodismo es la profesión más bonita del mundo, pero también es una de las más duras. Necesitamos unos medios de comunicación independientes y unos profesionales que trabajen en buenas condiciones. He sido afortunada por formar parte de áreas como Economía, Sociedad y Política en medios de ámbito nacional y poder vivir de cerca la entrada de nuevos partidos en el arco parlamentario, el convulso 1-O, los atentados de París y Catalunya, la publicación de los Papeles de Panamá o los numerosos juicios por corrupción de los últimos años. ¡Ha sido una de las experiencias que más he disfrutado en mi vida! 

¿Lo echas de menos?

¡Cada día! Pero se puede hacer periodismo fuera de una redacción: desde cubrir la crisis de menores migrantes en Ceuta cuando trabajé en Save the Children hasta hacer campañas con impacto en la sociedad a través de beBartlet. El trabajo de los gabinetes nutre enormemente a los medios de comunicación, aportando datos e información de calidad que luego ellos verifican, amplían y convierten en reportajes. Todo forma parte del mismo ecosistema. Las empresas y entidades sociales que cuentan con departamentos de comunicación e incidencia de impacto son aquellos que tienen a buenos periodistas y que comprenden el contexto político y social. No podría hacer mi trabajo sin conocer cómo funciona una redacción, cuáles son los ciclos de una ola de actualidad o qué necesita un profesional de la información para considerar un hecho noticiable. 

¿Con qué te quedas de tu paso por el Tercer Sector?

Aprendí a tener una visión integral de la incidencia pública. Muchas de las cosas que sé se las debo a Laura Pérez, impulsora de muchas de las mejores campañas de Greenpeace, y a Susana Hidalgo, periodista consolidada de El País: enviar una nota de prensa, desplegar una pancarta en Gran Vía, mandar propuestas a un líder político, escribir un tweet a un decisor público, contar con un prescriptor de relevancia que apoye tu causa, organizar un encuentro con periodistas, compartir públicamente testimonios reales… La incidencia pública es todo eso, pero solo tiene impacto y sentido cuando forma parte de una campaña integral. La incidencia de una Organización No Gubernamental (ONG) o de cualquier empresa deben compartir la misma lógica y entender mucho el contexto para tener éxito. La ciudadanía premia la coherencia.

¿Con este modelo salió adelante la “Ley Rhodes”?

La aprobación de la conocida como “Ley Rhodes” llegó después de muchos años de trabajo del Tercer Sector, pero sin duda también por el apoyo y la implicación de James Rhodes en las campañas integrales que hicimos desde Save the Children. Para mí, este es un gran ejemplo de incidencia pública: cómo un prescriptor puede visibilizar una causa, interpelar de forma transparente a los decisores públicos en un momento clave para el Gobierno de coalición e impulsar avances junto a las entidades sociales. Hay que tener mucha sensibilidad política y social para tener sentido de la oportunidad. 

¿Cómo definirías la incidencia pública y la comunicación de las empresas españolas respecto a Ucrania?

La comunicación y la incidencia pública deben estar a la cabeza en el proceso de toma de decisiones y no ser el último eslabón de la cadena, como sucede en muchas ocasiones. De esta forma se evitarían muchas crisis reputacionales. Lo hemos visto en la crisis de Ucrania: en la sociedad hemos sido muy críticos con la estrategia de aquellas compañías y ONGs que no se posicionaron ni tomaron medidas en la primera semana de la invasión de Rusia. Saber leer el contexto y anticiparse lo es todo. 

¿Deben las empresas aprender del Tercer Sector? 

Las empresas pueden y deben hacer una incidencia pública más transparente como hace el Tercer Sector, aportando valor a la sociedad en la que operan mientras desarrollan sus objetivos. Esta es la filosofía que desde beBartlet trasladamos a nuestros clientes. Las campañas integrales y las alianzas estratégicas que caracterizan a las Organizaciones No Gubernamentales son perfectamente extrapolables al ámbito empresarial. Las compañías que permanecen aisladas dentro de su propio sector pierden la oportunidad de participar activamente en el debate público y, con ello, la oportunidad de generar complicidades con el resto de la sociedad. 

Alguien se podría preguntar si el Tercer Sector también debe aprender de las empresas…

Hay que romper con muchos miedos e ideas preconcebidas que tienen los unos de los otros. ¡Falta diálogo! Las ONGs deberían abrirse más a las alianzas con empresas que compartan su objeto social. Mi entrada en beBartlet como directora de Alianzas y Movilización Social ha supuesto un desarrollo de proyectos vinculados a las políticas sociales, ampliando los clientes del Tercer Sector a los que asesoramos. Ayudamos a algunas Organizaciones No Gubernamentales a relacionarse con el resto de la sociedad. Y viceversa. Asesoramos a empresas en el desarrollo de sus alianzas sociales. Vivimos en un mundo lleno de brechas, y parte de nuestra función es acabar con ellas. En el siglo XXI sólo serán líderes aquellos que sepan entender y moverse en la complejidad del mundo en el que operan. Y eso se logra escuchando, colaborando y actuando. 

En beBartlet hemos sido miembros del jurado que ha elaborado la lista de los 50 mejores CEO de 2021 de Forbes en España.

Junto a otras 12 entidades nacionales e internacionales, como la escuela de negocios ESADE, la entidad financiera Cecabank, la división de Cultura y Recursos Humanos de la consultora americana UST, las firmas de cazatalentos y liderazgo Adqualis y Talengo, la plataforma de financiación Crowdcube, la aseguradora Cleverea, la firma de fabricación de automóviles de origen sueco y chino, Lynk & Co, la fintech francesa Qonto, la plataforma de psicología TherapyChat, la compañía proptech PlanRadar, la inmobiliaria Culmia y el marketplace de productos y servicios por suscripción, Simplr, hemos seleccionado a aquellos líderes de referencia en el ámbito empresarial.

Tras identificar a 60 compañías que superan los 1.500 millones de euros de facturación en 2020, los miembros del tribunal hemos calificado la gestión de cada una de ellas. “El 2021 fue un año de recuperación económica y los CEO de las empresas tomaron decisiones estratégicas que tuvieron impacto en nuestras vidas. Hemos valorado a aquellos directivos que no solo han pensado en sus propias empresas para tomar decisiones, sino también en España y el conjunto de la sociedad“, ha señalado Adrian Jofre Bosch, Socio y Presidente de beBartlet.

Adrian Jofre Bosch, Socio y Presidente de beBartlet, ha sido elegido por Nova Talent como uno de los jóvenes emergentes españoles de la #Nova111List. Nova Talent es una red global que busca a los líderes emergentes más brillantes de cada país para reunir al top 3% con más talento del mundo.

Jofre Bosch recibirá el reconocimiento por parte de Nova Talent en una ceremonia junto al resto de seleccionados que tendrá lugar el próximo 27 de mayo. De este modo, el Socio y Presidente de beBartlet se une a la comunidad de Nova Talent formada por jóvenes profesionales de más de 72 países. ¡Todo un reconocimiento al trabajo en equipo!

Economista por la Universitat Pompeu Fabra y graduado en Negociación y Resolución de Conflictos por las universidades de Columbia y Harvard, Jofre Bosch también tiene un Máster por ICADE en Industrias Altamente Reguladas. Ha sido investigador colaborador del Real Instituto Elcano y profesor asociado de diferentes business schools como ESADE o IE, así como en la Escuela Diplomática de España. Además, es árbitro y mediador de la Corte Civil y Mercantil de Arbitraje de Madrid (CIMA) y mediador profesional registrado en el Ministerio de Justicia de España. 

Asimismo, Jofre Bosch ha trabajado como consultor de negocio en una de las principales compañías del sector, especializándose en procesos de reorganización (eficiencia, M&A, digitalización, etc.) y nuevos modelos de negocio. También ha trabajado como analista político para CNN en Español y colaborado con diferentes medios de comunicación de prensa escrita, radio y televisión. 

Del mismo modo, el Socio y Presidente de beBartlet ha sido miembro de una delegación diplomática en las Naciones Unidas (UN) realizando labores de asesoramiento y coordinación política y adquirido experiencia consular. Adicionalmente, es presidente-fundador de thinkact.org y socio-fundador arscoco.com.

Carles Campuzano es asesor de beBartlet. Tras más de dos décadas como diputado en el Congreso, donde llegó a ser portavoz parlamentario, y una trayectoria política reconocida de forma transversal tanto en el ámbito nacional, autonómico y municipal, Campuzano se incorporó hace tres años al sector privado como director general de DINCAT, la principal federación de asociaciones que representa a más de 30.000 personas con discapacidad en Catalunya. En la actualidad, combina esta tarea con su participación como miembro del Consejo Asesor de Foment del Treball, la patronal catalana, y miembro del Círculo de Asesores de nuestro gabinete. Campuzano es un referente del que aprendemos cada día y cuenta con un conocimiento muy preciso de la legislación laboral o las políticas sociales y una elevada visión estratégica. En esta conversación aprendemos más cosas de (y con) él. 

¿Qué aprendiste de la política?

Que la escucha y el diálogo con la sociedad civil organizada son fundamentales si queremos construir una buena democracia. Y que la democracia es frágil y, por definición, un proyecto inacabado, que debemos cuidar y aspirar a mejorar permanentemente, que necesita mucha sociedad civil y que necesita mucho compromiso ciudadano si no queremos que se degrade. He tenido la suerte de vivir un tiempo político de una enorme intensidad, marcado por el cambio de época que estamos viviendo, que empezó con el nuevo milenio y los atentados del 11S. Aterricé en el Parlament el año de los Juegos Olímpicos y me incorporé al Grupo Catalán de Convergència i Unió (CiU) en el Congreso cuando José María Aznar llegó al Gobierno y necesitaba nuestros votos. Entre otros hitos, conseguimos acabar con la mili obligatoria. Me fui 23 años después tras la moción de censura a Rajoy, que hicimos posible desde el PDeCat. ¡Casi nada!

Has participado en todas las reformas laborales que ha habido en España durante dos décadas.

El diálogo social ha sido un instrumento fundamental para diseñar reformas sociales eficaces y útiles, que son aquellas que responden a un equilibrio de intereses contrapuestos y que son estables en el tiempo. Eso ha ocurrido pocas veces. En la primera legislatura de Aznar, en minoría, y con CiU y el PNV moderando al PP, fue posible. Me siento satisfecho de haber participado en aquellos acuerdos.  En el segundo mandato de José Luis Rodríguez Zapatero, ya con la crisis en marcha, nos las jugamos pactando y apoyando el Gobierno con reformas imprescindibles, exigidas por Bruselas,  y que evitaron la intervención de la economía española en un tiempo muy turbulento. Asumí responsabilidades, que a veces son difíciles de entender y de explicar, pero que forman parte de un ejercicio serio de la política. El sentido de la responsabilidad es imprescindible para la buena política.

¿Es fácil pasar de la política al sector privado?

Nunca es fácil y menos aún después de una larga e intensa carrera de servicio público. Pero, como dijo un colega de partido fuera de la política hay vida y, además, hay vida inteligente. Las transiciones no son fáciles, pero yo no me puedo quejar. Estoy implicado en un sector de alto valor social, con impacto y donde puedo aportar toda mi experiencia. Estoy satisfecho. No obstante, sigue siendo un reto pendiente las transiciones desde el mundo profesional o la sociedad civil a la política y viceversa. Los costes son altos y el retorno es complejo. Estamos perdiendo talento en las instituciones y en el sector privado. 

¿Qué retos tiene el Tercer Sector? 

Debemos recuperar la idea de que lo público no es solo lo que hace el Estado y que desde la sociedad civil organizada se producen bienes comunes. En mi opinión, el estatismo es malo para las políticas sociales, pero hay que superar la idea de la virtud del modelo de colaboración público-privado en los servicios a las personas por su bajo coste. El “low cost” nunca es una buena opción. La virtud de este modelo debe estar en la flexibilidad, la innovación, el arraigo, la calidez, la proximidad o el vínculo social… Por último, creo que hay que advertir del riesgo de burocratizar la actividad del Tercer Sector por la vía de la regulación, ahogando todas las capacidades que hacen precisamente de él una mejor opción. ¡Tenemos mucho trabajo por hacer!

¿Y las empresas? 

Ninguno de los retos colectivos que debemos afrontar van a tener respuesta sin la participación activa de las empresas. Ahí tenemos una enorme oportunidad para construir nuevas alianzas y reforzar aquellas que ya existen. Hay que cooperar y colaborar más y con más intensidad entre el Estado, las empresas y el tercer sector social, cultural, educativo o ambiental. ¡Hay recorrido! Y hay que mejorar la gobernanza de las grandes compañías, con más protagonismo de los trabajadores y una gestión responsable de los impactos sociales y ambientales de su actividad.  Las empresas son el motor del crecimiento económico, la creación de riqueza o el empleo y tienen mucho poder, pero también deben tener mucha responsabilidad.

¿Crees que hace falta más colaboración y entendimiento entre el sector público y privado?

Hay que romper prejuicios y ponerle imaginación. Es imprescindible recuperar la confianza de los ciudadanos con el espacio público, promoviendo la idea de que los derechos van acompañados de deberes y que necesitamos más responsabilidades compartidas. El sector privado también tiene una gran responsabilidad en ello. Es imprescindible recuperar la confianza, el vínculo social, y rehacer el contrato que nos permite vivir en sociedad. El relato, las políticas, los sistemas que durante mucho tiempo han articulado nuestra sociedades están averiados y no funcionan bien para la mayoría. ¡Nadie puede ser ajeno a ello!

¿Cómo definirías el momento actual?

Este cambio de época fue anunciado hace más de veinte años por Manuel Castells. La globalización, las revoluciones tecnológicas disruptivas, consecutivas y acumulativas en marcha, que empezaron con Internet, la empresa red, la mayor diversidad y  fragmentación de las sociedades, la ampliación de derechos y libertades, la emergencia de China, la crisis del contrato social y el aumento de las desigualdades o la emergencia climática, han creado una nueva realidad, que la crisis del 2008 y la pandemia consolidarán. Todo ello plantea la necesidad de nuevas gobernanzas, a escala local y a escala global, más complejas, buscando mayor confianza y colaboración con la sociedad civil.  Los riesgos de imposición del autoritarismo, el estatismo y el totalitarismo son obvios. Hay que tomárselo en serio. 

Adrian Jofre Bosch es Socio y Presidente de beBartlet, gabinete de incidencia pública. Economista por la Universitat Pompeu Fabra, Y graduado en Negociación y Resolución de Conflictos por las universidades de Columbia y Harvard. Máster por ICADE en Industrias Altamente Reguladas. Ha sido investigador colaborador del Real Instituto Elcano y profesor asociado de diferentes business schools como ESADE o IE, así como en la Escuela Diplomática de España. Árbitro y mediador de la Corte Civil y Mercantil de Arbitraje de Madrid (CIMA) y mediador profesional registrado en el Ministerio de Justicia de España. Ha trabajado como consultor de negocio en una de las principales compañías del sector, especializándose en procesos de reorganización (eficiencia, M&A, digitalización, etc.) y nuevos modelos de negocio. También ha trabajado como analista político para CNN en Español y colaborado con diferentes medios de comunicación de prensa escrita, radio y televisión. Ha sido miembro de una delegación diplomática en las Naciones Unidas (UN) realizando labores de asesoramiento y coordinación política y adquirido experiencia consular. Adicionalmente, es presidente-fundador de thinkact.org y socio-fundador arscoco.com. Hoy compartimos con vosotros esta conversación que resumen la última reunión de nuestro equipo. 

Cumplimos dos años. 

Así es, nacimos pocos días antes del inicio de la pandemia de la Covid-19. Al cabo de dos semanas de hacer nuestra presentación en Madrid, nos tuvimos que confinar. El lunes antes de que la Organización Mundial de la Salud (OMS) declarara la pandemia, decidimos tener todas las reuniones por videoconferencia. Empezamos esa semana poniéndonos en contacto con algunos potenciales clientes antes de que decretaran el Estado de alarma proponiendo campañas sobre qué hacer en ese escenario. A medida que pasaban los días empezamos a visualizar por su dimensión que, si en esta crisis algunas empresas cometían los mismos errores que en la anterior, no solo acabaría perjudicada su reputación, sino que afectaría a todos: a empresas, instituciones y ciudadanos. Por suerte, hemos visto en este tiempo como el diálogo social, la patronal y los sindicatos, han tenido una vocación de acuerdo que ha permitido enfocar la crisis de una forma distinta, también por parte de las instituciones. La crisis evidenció que el motivo por el que nacimos tenía sentido. Las empresas deben asumir un compromiso público. Dos años después, y con la peor crisis en un siglo mediante, seguimos aquí, con más personas implicadas y con grandes proyectos a nuestras espaldas.

Cuéntanos por qué nos posicionamos en el ámbito de la incidencia pública en vez de movernos en el terreno de la comunicación. 

Tengo la sensación de que del mismo modo que hace unos años mucha gente que quería impulsar un negocio, montaba un bar, ahora muchas personas montan una empresa de comunicación. Y lo suelen hacer a partir de una premisa falsa: todo el mundo cree que ser un experto en comunicación es inherente a su capacidad de comunicar. Y no.

Pero, al margen de ello, no toda forma de comunicar es sensible al entorno. Hay compañías que lo mismo te anuncian un cepillo de dientes, que una campaña sobre igualdad. El caso que voy a contar es real: hace años, en la campaña sobre violencia de género de una institución, su proveedor le presentó un video protagonizado por una persona que había sido denunciada justamente por ello.

¿Salió la campaña? 

¡No! Es evidente que la sensibilidad de ese equipo no era muy alta. Si la comunicación se queda en marketing, o en propaganda, si la comunicación se limita a saber elegir el color de la corbata de un candidato, tiene un recorrido muy limitado. La incidencia pública combina la capacidad de comunicar con la sensibilidad de leer el contexto en el que operamos, pero no solo en términos de mercado, o de consumo, sino por los valores, por el sentido de la oportunidad, por el contexto social, por el contexto político o por el contexto económico. Vivimos en una democracia donde los consumidores somos también ciudadanos y tenemos preferencias, que se visualizan en los parlamentos o en el tipo de debate público que construimos. El proceso de toma de decisiones colectivas, pero también las individuales de los ciudadanos, está condicionado por la capacidad de contribuir al debate público y de generar alianzas con la sociedad, que es la que marca las prioridades. Las organizaciones no gubernamentales lo saben muy bien y de ahí su capacidad de liderar no solo buenas causas, sino causas que acaban siendo ganadoras.

Y ahí está el valor diferencial de beBartlet. 

Tal cual, se encuentra en nuestra visión generacional y en nuestra elevada sensibilidad social. Hemos cambiado la lógica de la estructura de las compañías del sector no solo porque somos la única dirigida por millenials, sino porque hemos invertido la dinámica habitual. Tenemos una capa directiva joven y formada por personas que han destacado desde muy pronto y unos asesores muy senior y con décadas de experiencia. Una lógica muy intergeneracional. Además, tenemos un equipo muy plural, donde hoy por hoy la mayoría somos economistas, pero también hay periodistas, politólogos o juristas. Lo que nos une a todos es que somos personas con una sensibilidad social muy alta por la suma de nuestras experiencias en medios, en la universidad, en organizaciones no gubernamentales o en las instituciones. Analizar bien el contexto es fundamental para desarrollar cualquier estrategia. Otro factor diferencial es nuestro tiempo…

¿Nuestro tiempo? 

Hay que dedicar tiempo de calidad a los proyectos. Muchas veces el modelo de las consultoras tiene una pulsión de crecimiento acelerado y eficiencia que tiene impacto en el tipo de servicio que ofrecen. Si quieres crecer mucho, si tienes una obsesión por la plusvalía, acabas generando una estructura en la que las capas directivas dedican mucho tiempo a comercializar, pero poco a asesorar, y acabas delegando el acompañamiento a tus clientes en otras personas del equipo. No es nuestro caso. Nosotros nos marcamos los ritmos de crecimiento. Y tenemos muy claro que el motivo por el que nos contratan nuestros clientes es porque somos buenos consultores, no grandes empresarios. Fundamos beBartlet porque nos gusta dedicar tiempo a los proyectos.

Alguien se podría preguntar si eso es rentable. 

En el último ejercicio triplicamos nuestra facturación y aumentamos considerablemente los beneficios respecto al anterior. Una empresa tiene que ser rentable, porque esa es su razón de ser, pero su actividad puede desarrollarse teniendo un impacto positivo no solo para sus trabajadores y sus clientes, sino para la sociedad. Por ejemplo, nosotros tomamos la decisión de rechazar proyectos que consideramos que no aportan valor o, incluso, que creemos que tienen un impacto negativo. Eso va contra nuestra cuenta de resultados, pero estamos convencidos de que es posible desarrollar una dinámica donde tus clientes te elijan a ti, pero tú también a tus clientes, crecer, consolidar una posición en el mercado y creer en lo que haces en tu día a día. Si nuestro único objetivo fuera ganar dinero, probablemente trabajaríamos en otro sector.

Cuéntanos lo del nombre… 

Escoger el nombre de una empresa es una de las decisiones más difíciles. Más incluso que decidir el objeto social de tu compañía. Pero es un homenaje y un guiño a un personaje de ficción, el presidente Bartlet de El Ala Oeste de la Casa Blanca, y que ahora se puede ver en HBO. Fue la primera gran serie política, con permiso de Sí, Ministro. Bartlet es un personaje excepcional, porque es presidente de los Estados Unidos y también es Premio Nobel. Parece hasta inverosímil. En un momento de su carrera política, lo quiere dejar todo y tiene un debate con su jefe de gabinete. La política no es lo que él creía. Al final, su colega convence al presidente de seguir y diseña una estrategia bajo el título “Let Bartlet, be Bartlet”, “Dejad que Bartlet sea Bartlet”. Sé tu mismo, en definitiva… Me parece que explica muy bien parte del trabajo que hacemos, ayudar a nuestros clientes a explicarse a sí mismos y a la sociedad cuál es su valor y cómo pueden contribuir a la búsqueda de soluciones.

¿Cómo es la relación de beBartlet con LLYC? 

Tenemos unos socios a los que admiramos. LLYC no es la primera compañía del sector por casualidad. José Antonio Llorente, Luisa García, Antonio Fournier… Son unos referentes y unos grandes profesionales. Y con su incorporación como socio minoritario tuvieron la capacidad, una vez más, de anticiparse y apostar por el talento y por el futuro. Y sabiendo que la mejor forma de relacionarse con una compañía como la nuestra es no incidir en su día a día. Es una alianza ganadora. Para dejar espacio a la innovación hay que mantener una gestión independiente. Fue la primera vez que entraron como socio minoritario de una compañía sin tomar el control. La entrada de LLYC confirmó que habíamos tenido una buena idea.

¿Y la relación con el resto de compañías del sector? 

Unas semanas antes de presentarnos nos reunimos con directivos de las tres principales compañías para contarles nuestro proyecto. Creo que eso también explica nuestra filosofía, aunque algunos nos menospreciaron… Cuando estudié en Estados Unidos aprendí muchas cosas, pero hay una que me ha resultado muy útil en el trabajo y en la vida: la mejor forma de competir es cooperar. Este es un sector en crecimiento, donde hay áreas que compiten, pero también otras que no. Cada vez las consultoras tienden a especializarse más y destacan por ser la mejor en una o varias cosas. Pero no en todas. Debe haber espacio para la cooperación y eso no es incompatible con el crecimiento en paralelo. Deberíamos tener más espacios compartidos.

¿Cómo serán los próximos años para beBartlet? 

Hace poco más de un mes iniciamos una nueva etapa con cambios en nuestro accionariado para incorporar en él a nuestros mejores trabajadores. Sumar a los empleados al capital de una compañía es una forma inteligente de gestionar al talento y de incluir en la dirección del proyecto a nuestros compañeros. Además, estamos explorando nuevas alianzas estratégicas, como lo hicimos con LLYC. Los próximos años serán muy importantes para todo el mundo, para España, pero también para nuestro sector y nuestro gabinete. Hemos hecho una apuesta clara por tres áreas que marcarán nuestro futuro: la transición ecológica, la ciencia y la innovación y las políticas sociales. Trabajamos sobre todo con empresas, organizaciones y líderes en esos ámbitos. Nos queremos anticipar al futuro, participar de los principales debates que tenemos como sociedad y contribuir con ello a la transformación de nuestro país. También a través de nuestro Observatorio de #NuevosLiderazgosbB liderado por Nacho Corredor.

¿Qué aporta #NuevosLiderazgosbB? 

Anticipación e inteligencia, además de contribuir a un país mejor. El sector privado debe preocuparse también por el futuro de España y por eso dedicamos mucho tiempo a este proyecto. Hemos creado un espacio de diálogo entre generaciones y entre instituciones y sociedad civil. Y hemos implicado en nuestras actividades a representantes plurales de la sociedad: la portavoz del Gobierno, la Vicepresidenta Díaz, alcaldes, consejeros, diputados y eurodiputados de izquierdas y derechas. Pero también a empresas y organizaciones no gubernamentales. En las próximas semanas iniciaremos varios grupos de reflexión estables en el tiempo con líderes emergentes para pensar cómo debe ser el Estado de bienestar del futuro. No hay ningún reto que pueda abordarse sin el diálogo entre muchas partes. Las generaciones más jóvenes tenemos que pensar en el país que queremos construir para las próximas décadas y el sector público y privado podemos y debemos unirnos para alcanzar las grandes transformaciones.

¿Por qué no sacamos pecho más veces con los clientes que tenemos? 

Nuestro producto no son nuestros clientes, sino nuestras capacidades. Podríamos dedicar más espacio y tiempo a anunciar los proyectos en los que participamos, pero lo cierto es que tendría un interés relativo. Es el mismo motivo por el que cuando contratamos a alguien no nos interesa tanto donde haya trabajado, sino cuáles son sus habilidades. La última vez que abrimos una convocatoria para incorporar talento, la oferta decía algo así como “No nos importa lo que hayas estudiado o donde hayas trabajado. La gente buena aprende rápido”. Aspiramos a que la misma filosofía que aplicamos nosotros de cara para adentro, se reconozca de cara para fuera. Yo trabajé muchos años en el sector financiero, y he acabado impulsando el primer gabinete de incidencia pública de nuestro país.

¿Cómo fue ese camino? 

Antes de impulsar beBartlet también fundé una compañía de arte. ¡Eso es más abstracto! Mi infancia y adolescencia estuvo marcada por el colegio Estudio, donde incentivan el pensamiento crítico. Luego estudié economía en la Pompeu Fabra porque es una disciplina que sirve para entender mejor el mundo en el que vivimos. Cuando inicié mi carrera profesional en la consultoría de fusiones y adquisiciones me di cuenta que lo más importante en un proceso de estas características muchas veces no estaba en lo material, sino en la gestión de las emociones y los egos: tu CEO o el mío, tu marca o la mía… Por eso me fui a estudiar dos años a Columbia y Hardvard: para entender mejor los elementos que operan en una negociación. Durante mi estancia tuve la suerte de que me contratara el Embajador de la República Dominicana ante Naciones Unidas para representar a su país en la negociación de su entrada en el Consejo de Seguridad. Lo conseguimos y cuando volví a España tenía claro una cosa: quería hacer cosas que tuvieran impacto.

Y fundaste beBartlet. 

Estuve unos meses desarrollando por mi cuenta un proyecto de consultoría en materia de negociación y empecé a ser profesor asociado en instituciones como el IE, ESADE o la Escuela diplomática, también en materia de negociación. La universidad me apasiona, porque me entusiasma la transmisión de conocimiento y estar conectado con las generaciones más jóvenes. En ese tiempo, donde también me convertí en árbitro del Ministerio de Justicia para procesos de mediación, visualicé claramente que el gran valor de la negociación y la resolución de conflictos estaba en el desarrollo de las políticas públicas y de los grandes debates que estamos viviendo como país.

¿Qué has aprendido en este tiempo? 

Que es posible combinar el trabajo con el ocio y, además, tener impacto. Nos lo pasamos muy bien. Somos un equipo directivo de personas jóvenes haciendo lo que nos gusta, trabajando mano a mano con referentes inspiradores para nosotros como lo son nuestros asesores Carles Campuzano, Cristina Monge, Javier Puig, Jorge Díaz Lanchas o Marta Pascal. Tengo la suerte también de estar el día a día con Nacho Corredor, que es un referente generacional para muchos de nosotros. Fundar una empresa te enseña muchas cosas: a impulsar el talento interno, a detectarlo fuera, a visualizar oportunidades…

En dos años hemos impulsado el tipo de empresa en la que siempre había aspirado a trabajar, con un proceso de toma de decisiones que tiende a la horizontalidad, abriendo la sociedad a sus empleados, o con buenos salarios. Pero impulsar una empresa de consultoría te enseña sobre todo a empatizar con tus clientes y a entender la complejidad de la sociedad. La realidad es poliédrica y el interés general se basa en unos principios, pero también en la suma y gestión de las contradicciones de muchas visiones contrapuestas. Tengo la oportunidad todas las semanas de aprender de clientes que reivindican su papel en el mundo y que tienen algo que aportar a la sociedad. Ayudarles a transmitirlo, generar alianzas, convencerles incluso en ocasiones de nuevas formas de relacionarse con su entorno, acompañarles en ese proceso es muy estimulante y justifica tener que levantarse todas las mañanas.

¿Por? 

Pasamos muchas horas de nuestra vida trabajando y es importante para poder disfrutar de ello, estar implicado y dar lo mejor de ti, estar comprometido con lo que estás haciendo. Las empresas acaban formando parte de tu vida, ya sea como trabajador, como directivo, como proveedor o como cliente. Las dinámicas que se generan, los principios que las guían, tienen impacto en nuestras vidas y en las de los demás. En dos años, no he oído un grito de nadie, por ejemplo. Si nos dedicamos, en parte, a la negociación, la reputación o la resolución de conflictos es bastante coherente aplicarlo en nuestro día a día no solo de cara para a fuera, sino también de cara para adentro. Es fundamental dedicar tiempo a generar un buen ambiente de trabajo, implicar a tu estructura en el proceso de toma de decisiones o empoderar a las personas. Hace meses lanzamos la pregunta interna de con quién quería trabajar nuestro equipo, y seguimos ese camino. No es posible dar un buen servicio a tus clientes, sino eres capaz de dar lo mejor de ti también con tus compañeros. Tenemos un gran equipo, no solo porque sean muy buenos profesionales, sino porque realmente está formado por gente con la que te apetece compartir el tiempo. Una reunión interna sobre cualquier tema siempre es una buena excusa para aprender y compartir un buen rato. Y trabajar de buen humor garantiza tanto el éxito, y la calidad de lo que ofreces, como tener una buena formación y acumular experiencias.

Javier Puig es un referente para varias generaciones de consultores de la comunicación. Tras más de 30 años de trayectoria ejerciendo de periodista en Canadá, como presidente de Edelman en España y Portugal y vicepresidente en América latina, o asesorando a líderes y empresas nacionales e internacionales, Puig se ha incorporado al Círculo de Asesores de beBartlet.

Un politólogo gallego, graduado en Quebec y que empezó siendo periodista… 

Me licencié en Ciencias Políticas en la Universidad de Quebec, una institución moderna, multicultural, con profesores de muchos países y muy conectada con lo que pasaba en el mundo: Europa, Asia… Pero sobre todo con EEUU y América Latina. De allí pasé a ejercer el periodismo a pie de calle en una radio comunitaria que todavía hoy emite en siete idiomas: Radio Centre Ville, ¡102,3 FM! Llegué a ser el primer director de informativos no nacido en Canadá. Aunque, no sin debate, eligieron a un inmigrante en vez de a un canadiense. Eso lo explica todo. ¡Había un ambiente de tolerancia enorme!

¿Ha influido mucho Canadá en tu forma de trabajar y de entender el mundo?

Ha sido fundamental en mi vida. Para un español, gallego-catalán, la política canadiense, fue una buena escuela para mí: respeto, tolerancia, nivel y rigor intelectual… La mentira, era impensable. Y por último, los idiomas. Trabajar en inglés, francés, español o portugués, me permitía un acceso a las fuentes de primera mano. Ser periodista en Canadá, con sólida preparación en Ciencias políticas y Relaciones internacionales, ha hecho de mí un mejor consultor. Me ha permitido comprender las claves, en un mundo más global e interconectado, además de poder relacionarme con personas con diferentes visiones del mundo.

Y al cabo de los años, fundaste en España una de las principales multinacionales de la comunicación…

Fue una gran experiencia. Richard Edelman me convenció para refundar la firma en España, después de tres intentos fallidos. Su intención era invertir en Europa y potenciar su división de Asuntos públicos y corporativos. Me convenció: “Edelman is the place to be now”. Empecé yo solo y siete años después éramos 80 profesionales entre las oficinas de Madrid y Barcelona. Gestionar ese crecimiento, estar en el Board Europeo y ayudar como vicepresidente a desarrollar la división en América Latina, fue muy importante en mi carrera. 

Creaste un mercado en España.

Me encontré una empresa que, además de tener un gran capital humano, era ya la primera del mundo en márketing y comunicación. Fue la primer consultora que apostó por las nuevas tecnologías. ¡En nuestra inauguración en Madrid hicimos la primera conexión a internet en un evento en España!. Poco después, la primera gestión de crisis con ayuda de una dark site en internet… Y todo eso, con la ayuda de grandes profesionales de las oficinas de Nueva York, Chicago, Londres y Paris. Aprendimos a trabajar en equipos internacionales y en los proyectos  mas innovadores. Es ahí dónde uno aprende. Con los mejores.

Eres uno de los pocos españoles que ha trabajado con Richard Edelman o Harold Burson, referentes mundiales de la comunicación. ¿Qué aprendiste de ellos?

Edelman tenía el dinamismo de las empresas americanas y el espíritu de una empresa familiar que escucha y se preocupa de su gente. Nunca quisieron salir a bolsa. Y acertaron. Hoy es la mayor del mundo.  Daniel y Richard Edelman fueron buenos maestros, buenos socios y buenas personas. Yo intenté hacer lo mismo en España con mis profesionales. Creo que lo conseguí. Edelman fue una buena escuela para todos. Aprendí de él la ética del negocio: no todo vale. La honestidad, la transparencia, el respeto a las normas, es fundamental. No se puede ayudar a las empresas a maquillarse ante la opinión pública. No podemos ser la industria de la mentira. ¡Hay que saber decir no! 

¿Cuantas veces has tenido que decir que no?

Recuerdo un gran debate sobre si era ético trabajar para la industria farmacéutica y para la industria del tabaco al mismo tiempo. Decidimos dejar la cuenta de la Fórmula Uno, esponsorizada por una compañía de tabaco. Una cuenta multipaís, muy rentable y que nos permitió crear, en Montreal,  la primera web de prensa sobre el campeonato del sector para periodistas en todo el mundo. Y, sin embargo, decidimos dejar de trabajar con ellos. A España nos afectó muchísimo, pero lo entendimos. Había que hacerlo.

Nosotros hay industrias con las que no trabajamos.

Hay que saber decir que no. Y no hay que vender cualquier cosa. Harold Burson vino hace muchos años de visita a Madrid y lo llevamos a nuestro principal cliente de la época. Se trataba de convencerlos de esponsorizar la llama Olímpica en los Juegos Olímpicos de Barcelona. Un show con medios por toda España. En principio, el cliente estaba de acuerdo. Yo pretendía reforzar la decisión con Harold. Nos recibieron muy interesados. Explicaron que les parecía una buena idea y Harold escuchó en silencio, sin interrupciones. Cuando habló, dijo: “ Pues yo, no estoy de acuerdo y no me parece una buena idea. Después de mi experiencia con la llama Olímpica en los juegos de Atlanta, creo que tiene mucho coste, mucho riesgo y no se ajusta al perfil de públicos que necesitáis”.  Sí, ¡se me puso cara de tonto! Me estaba haciendo perder un gran contrato. Luego, al salir, me convenció de que no hay que vender porque sí o porque lo necesitemos nosotros, sino que debemos vender solo cosas que necesite el cliente. Nuestro cliente aplaudió el consejo de Harold y yo estuve con ellos durante casi 25 años. Aprendí la lección. Somos profesionales que venden. No vendedores profesionales

¿Cómo ha cambiado el sector de la comunicación en los últimos 30 años?

Ha crecido exponencialmente. Eso lo dice todo. Hay más conciencia de su importancia estratégica, mejores profesionales, mejor preparados y con experiencia internacional. Se ha consolidado como industria en España.  Hoy el mercado es más competitivo y las multinacionales ya no tienen la preponderancia que tenían antes. Hoy, las empresas prefieren el conocimiento local para muchos proyectos. No es por casualidad que la primera compañía de España sea una firma española, como también ocurre en otros países europeos.

¿Hay diferencias en el sector dentro y fuera de España en el sector de la comunicación?

Hoy en día muy poca, pero en otros países se le da más importancia. La empresa española, a pesar de los avances, sigue sin darle la importancia estratégica que tiene una buena política de comunicación. Las más grandes ya lo han entendido hace tiempo, pero queda mucho por hacer…

¿Cuál es el principal reto del sector?

Retener al talento. Los salarios no están a la altura del esfuerzo que se demanda y eso está conectado con los precios de los servicios. Ahora hay demasiado low cost en las campañas que se contratan. Hay una guerra de precios que es negativa para el sector y sobre todo para los profesionales. No es bueno para nadie tirar precios… También habrá que adaptarse a los cambios tecnológicos, como en todas las industrias. Y tener la capacidad de incorporar a nuevos especialistas más allá de la comunicación: académicos, científicos, productores…

¿Le ves futuro?

Sí, no olvidemos una cosa. El verdadero consultor, el que tiene buen nivel intelectual y mucha experiencia, seguirá siendo imprescindible. Nuestro oficio se basa en la confianza. Eso no cambiará nunca, pero hay que estar al día e ir por delante de los clientes, que, normalmente, están más preparados, en lo suyo, que nosotros. Pero para llegar el primero, hay que correr más rápido que los demás…