Adrian Jofre Bosch es Socio y Presidente de beBartlet, gabinete de incidencia pública. Economista por la Universitat Pompeu Fabra, Y graduado en Negociación y Resolución de Conflictos por las universidades de Columbia y Harvard. Máster por ICADE en Industrias Altamente Reguladas. Ha sido investigador colaborador del Real Instituto Elcano y profesor asociado de diferentes business schools como ESADE o IE, así como en la Escuela Diplomática de España. Árbitro y mediador de la Corte Civil y Mercantil de Arbitraje de Madrid (CIMA) y mediador profesional registrado en el Ministerio de Justicia de España. Ha trabajado como consultor de negocio en una de las principales compañías del sector, especializándose en procesos de reorganización (eficiencia, M&A, digitalización, etc.) y nuevos modelos de negocio. También ha trabajado como analista político para CNN en Español y colaborado con diferentes medios de comunicación de prensa escrita, radio y televisión. Ha sido miembro de una delegación diplomática en las Naciones Unidas (UN) realizando labores de asesoramiento y coordinación política y adquirido experiencia consular. Adicionalmente, es presidente-fundador de thinkact.org y socio-fundador arscoco.com. Hoy compartimos con vosotros esta conversación que resumen la última reunión de nuestro equipo.
Cumplimos dos años.
Así es, nacimos pocos días antes del inicio de la pandemia de la Covid-19. Al cabo de dos semanas de hacer nuestra presentación en Madrid, nos tuvimos que confinar. El lunes antes de que la Organización Mundial de la Salud (OMS) declarara la pandemia, decidimos tener todas las reuniones por videoconferencia. Empezamos esa semana poniéndonos en contacto con algunos potenciales clientes antes de que decretaran el Estado de alarma proponiendo campañas sobre qué hacer en ese escenario. A medida que pasaban los días empezamos a visualizar por su dimensión que, si en esta crisis algunas empresas cometían los mismos errores que en la anterior, no solo acabaría perjudicada su reputación, sino que afectaría a todos: a empresas, instituciones y ciudadanos. Por suerte, hemos visto en este tiempo como el diálogo social, la patronal y los sindicatos, han tenido una vocación de acuerdo que ha permitido enfocar la crisis de una forma distinta, también por parte de las instituciones. La crisis evidenció que el motivo por el que nacimos tenía sentido. Las empresas deben asumir un compromiso público. Dos años después, y con la peor crisis en un siglo mediante, seguimos aquí, con más personas implicadas y con grandes proyectos a nuestras espaldas.
Cuéntanos por qué nos posicionamos en el ámbito de la incidencia pública en vez de movernos en el terreno de la comunicación.
Tengo la sensación de que del mismo modo que hace unos años mucha gente que quería impulsar un negocio, montaba un bar, ahora muchas personas montan una empresa de comunicación. Y lo suelen hacer a partir de una premisa falsa: todo el mundo cree que ser un experto en comunicación es inherente a su capacidad de comunicar. Y no.
Pero, al margen de ello, no toda forma de comunicar es sensible al entorno. Hay compañías que lo mismo te anuncian un cepillo de dientes, que una campaña sobre igualdad. El caso que voy a contar es real: hace años, en la campaña sobre violencia de género de una institución, su proveedor le presentó un video protagonizado por una persona que había sido denunciada justamente por ello.
¿Salió la campaña?
¡No! Es evidente que la sensibilidad de ese equipo no era muy alta. Si la comunicación se queda en marketing, o en propaganda, si la comunicación se limita a saber elegir el color de la corbata de un candidato, tiene un recorrido muy limitado. La incidencia pública combina la capacidad de comunicar con la sensibilidad de leer el contexto en el que operamos, pero no solo en términos de mercado, o de consumo, sino por los valores, por el sentido de la oportunidad, por el contexto social, por el contexto político o por el contexto económico. Vivimos en una democracia donde los consumidores somos también ciudadanos y tenemos preferencias, que se visualizan en los parlamentos o en el tipo de debate público que construimos. El proceso de toma de decisiones colectivas, pero también las individuales de los ciudadanos, está condicionado por la capacidad de contribuir al debate público y de generar alianzas con la sociedad, que es la que marca las prioridades. Las organizaciones no gubernamentales lo saben muy bien y de ahí su capacidad de liderar no solo buenas causas, sino causas que acaban siendo ganadoras.
Y ahí está el valor diferencial de beBartlet.
Tal cual, se encuentra en nuestra visión generacional y en nuestra elevada sensibilidad social. Hemos cambiado la lógica de la estructura de las compañías del sector no solo porque somos la única dirigida por millenials, sino porque hemos invertido la dinámica habitual. Tenemos una capa directiva joven y formada por personas que han destacado desde muy pronto y unos asesores muy senior y con décadas de experiencia. Una lógica muy intergeneracional. Además, tenemos un equipo muy plural, donde hoy por hoy la mayoría somos economistas, pero también hay periodistas, politólogos o juristas. Lo que nos une a todos es que somos personas con una sensibilidad social muy alta por la suma de nuestras experiencias en medios, en la universidad, en organizaciones no gubernamentales o en las instituciones. Analizar bien el contexto es fundamental para desarrollar cualquier estrategia. Otro factor diferencial es nuestro tiempo…
¿Nuestro tiempo?
Hay que dedicar tiempo de calidad a los proyectos. Muchas veces el modelo de las consultoras tiene una pulsión de crecimiento acelerado y eficiencia que tiene impacto en el tipo de servicio que ofrecen. Si quieres crecer mucho, si tienes una obsesión por la plusvalía, acabas generando una estructura en la que las capas directivas dedican mucho tiempo a comercializar, pero poco a asesorar, y acabas delegando el acompañamiento a tus clientes en otras personas del equipo. No es nuestro caso. Nosotros nos marcamos los ritmos de crecimiento. Y tenemos muy claro que el motivo por el que nos contratan nuestros clientes es porque somos buenos consultores, no grandes empresarios. Fundamos beBartlet porque nos gusta dedicar tiempo a los proyectos.
Alguien se podría preguntar si eso es rentable.
En el último ejercicio triplicamos nuestra facturación y aumentamos considerablemente los beneficios respecto al anterior. Una empresa tiene que ser rentable, porque esa es su razón de ser, pero su actividad puede desarrollarse teniendo un impacto positivo no solo para sus trabajadores y sus clientes, sino para la sociedad. Por ejemplo, nosotros tomamos la decisión de rechazar proyectos que consideramos que no aportan valor o, incluso, que creemos que tienen un impacto negativo. Eso va contra nuestra cuenta de resultados, pero estamos convencidos de que es posible desarrollar una dinámica donde tus clientes te elijan a ti, pero tú también a tus clientes, crecer, consolidar una posición en el mercado y creer en lo que haces en tu día a día. Si nuestro único objetivo fuera ganar dinero, probablemente trabajaríamos en otro sector.
Cuéntanos lo del nombre…
Escoger el nombre de una empresa es una de las decisiones más difíciles. Más incluso que decidir el objeto social de tu compañía. Pero es un homenaje y un guiño a un personaje de ficción, el presidente Bartlet de El Ala Oeste de la Casa Blanca, y que ahora se puede ver en HBO. Fue la primera gran serie política, con permiso de Sí, Ministro. Bartlet es un personaje excepcional, porque es presidente de los Estados Unidos y también es Premio Nobel. Parece hasta inverosímil. En un momento de su carrera política, lo quiere dejar todo y tiene un debate con su jefe de gabinete. La política no es lo que él creía. Al final, su colega convence al presidente de seguir y diseña una estrategia bajo el título “Let Bartlet, be Bartlet”, “Dejad que Bartlet sea Bartlet”. Sé tu mismo, en definitiva… Me parece que explica muy bien parte del trabajo que hacemos, ayudar a nuestros clientes a explicarse a sí mismos y a la sociedad cuál es su valor y cómo pueden contribuir a la búsqueda de soluciones.
¿Cómo es la relación de beBartlet con LLYC?
Tenemos unos socios a los que admiramos. LLYC no es la primera compañía del sector por casualidad. José Antonio Llorente, Luisa García, Antonio Fournier… Son unos referentes y unos grandes profesionales. Y con su incorporación como socio minoritario tuvieron la capacidad, una vez más, de anticiparse y apostar por el talento y por el futuro. Y sabiendo que la mejor forma de relacionarse con una compañía como la nuestra es no incidir en su día a día. Es una alianza ganadora. Para dejar espacio a la innovación hay que mantener una gestión independiente. Fue la primera vez que entraron como socio minoritario de una compañía sin tomar el control. La entrada de LLYC confirmó que habíamos tenido una buena idea.
¿Y la relación con el resto de compañías del sector?
Unas semanas antes de presentarnos nos reunimos con directivos de las tres principales compañías para contarles nuestro proyecto. Creo que eso también explica nuestra filosofía, aunque algunos nos menospreciaron… Cuando estudié en Estados Unidos aprendí muchas cosas, pero hay una que me ha resultado muy útil en el trabajo y en la vida: la mejor forma de competir es cooperar. Este es un sector en crecimiento, donde hay áreas que compiten, pero también otras que no. Cada vez las consultoras tienden a especializarse más y destacan por ser la mejor en una o varias cosas. Pero no en todas. Debe haber espacio para la cooperación y eso no es incompatible con el crecimiento en paralelo. Deberíamos tener más espacios compartidos.
¿Cómo serán los próximos años para beBartlet?
Hace poco más de un mes iniciamos una nueva etapa con cambios en nuestro accionariado para incorporar en él a nuestros mejores trabajadores. Sumar a los empleados al capital de una compañía es una forma inteligente de gestionar al talento y de incluir en la dirección del proyecto a nuestros compañeros. Además, estamos explorando nuevas alianzas estratégicas, como lo hicimos con LLYC. Los próximos años serán muy importantes para todo el mundo, para España, pero también para nuestro sector y nuestro gabinete. Hemos hecho una apuesta clara por tres áreas que marcarán nuestro futuro: la transición ecológica, la ciencia y la innovación y las políticas sociales. Trabajamos sobre todo con empresas, organizaciones y líderes en esos ámbitos. Nos queremos anticipar al futuro, participar de los principales debates que tenemos como sociedad y contribuir con ello a la transformación de nuestro país. También a través de nuestro Observatorio de #NuevosLiderazgosbB liderado por Nacho Corredor.
¿Qué aporta #NuevosLiderazgosbB?
Anticipación e inteligencia, además de contribuir a un país mejor. El sector privado debe preocuparse también por el futuro de España y por eso dedicamos mucho tiempo a este proyecto. Hemos creado un espacio de diálogo entre generaciones y entre instituciones y sociedad civil. Y hemos implicado en nuestras actividades a representantes plurales de la sociedad: la portavoz del Gobierno, la Vicepresidenta Díaz, alcaldes, consejeros, diputados y eurodiputados de izquierdas y derechas. Pero también a empresas y organizaciones no gubernamentales. En las próximas semanas iniciaremos varios grupos de reflexión estables en el tiempo con líderes emergentes para pensar cómo debe ser el Estado de bienestar del futuro. No hay ningún reto que pueda abordarse sin el diálogo entre muchas partes. Las generaciones más jóvenes tenemos que pensar en el país que queremos construir para las próximas décadas y el sector público y privado podemos y debemos unirnos para alcanzar las grandes transformaciones.
¿Por qué no sacamos pecho más veces con los clientes que tenemos?
Nuestro producto no son nuestros clientes, sino nuestras capacidades. Podríamos dedicar más espacio y tiempo a anunciar los proyectos en los que participamos, pero lo cierto es que tendría un interés relativo. Es el mismo motivo por el que cuando contratamos a alguien no nos interesa tanto donde haya trabajado, sino cuáles son sus habilidades. La última vez que abrimos una convocatoria para incorporar talento, la oferta decía algo así como “No nos importa lo que hayas estudiado o donde hayas trabajado. La gente buena aprende rápido”. Aspiramos a que la misma filosofía que aplicamos nosotros de cara para adentro, se reconozca de cara para fuera. Yo trabajé muchos años en el sector financiero, y he acabado impulsando el primer gabinete de incidencia pública de nuestro país.
¿Cómo fue ese camino?
Antes de impulsar beBartlet también fundé una compañía de arte. ¡Eso es más abstracto! Mi infancia y adolescencia estuvo marcada por el colegio Estudio, donde incentivan el pensamiento crítico. Luego estudié economía en la Pompeu Fabra porque es una disciplina que sirve para entender mejor el mundo en el que vivimos. Cuando inicié mi carrera profesional en la consultoría de fusiones y adquisiciones me di cuenta que lo más importante en un proceso de estas características muchas veces no estaba en lo material, sino en la gestión de las emociones y los egos: tu CEO o el mío, tu marca o la mía… Por eso me fui a estudiar dos años a Columbia y Hardvard: para entender mejor los elementos que operan en una negociación. Durante mi estancia tuve la suerte de que me contratara el Embajador de la República Dominicana ante Naciones Unidas para representar a su país en la negociación de su entrada en el Consejo de Seguridad. Lo conseguimos y cuando volví a España tenía claro una cosa: quería hacer cosas que tuvieran impacto.
Y fundaste beBartlet.
Estuve unos meses desarrollando por mi cuenta un proyecto de consultoría en materia de negociación y empecé a ser profesor asociado en instituciones como el IE, ESADE o la Escuela diplomática, también en materia de negociación. La universidad me apasiona, porque me entusiasma la transmisión de conocimiento y estar conectado con las generaciones más jóvenes. En ese tiempo, donde también me convertí en árbitro del Ministerio de Justicia para procesos de mediación, visualicé claramente que el gran valor de la negociación y la resolución de conflictos estaba en el desarrollo de las políticas públicas y de los grandes debates que estamos viviendo como país.
¿Qué has aprendido en este tiempo?
Que es posible combinar el trabajo con el ocio y, además, tener impacto. Nos lo pasamos muy bien. Somos un equipo directivo de personas jóvenes haciendo lo que nos gusta, trabajando mano a mano con referentes inspiradores para nosotros como lo son nuestros asesores Carles Campuzano, Cristina Monge, Javier Puig, Jorge Díaz Lanchas o Marta Pascal. Tengo la suerte también de estar el día a día con Nacho Corredor, que es un referente generacional para muchos de nosotros. Fundar una empresa te enseña muchas cosas: a impulsar el talento interno, a detectarlo fuera, a visualizar oportunidades…
En dos años hemos impulsado el tipo de empresa en la que siempre había aspirado a trabajar, con un proceso de toma de decisiones que tiende a la horizontalidad, abriendo la sociedad a sus empleados, o con buenos salarios. Pero impulsar una empresa de consultoría te enseña sobre todo a empatizar con tus clientes y a entender la complejidad de la sociedad. La realidad es poliédrica y el interés general se basa en unos principios, pero también en la suma y gestión de las contradicciones de muchas visiones contrapuestas. Tengo la oportunidad todas las semanas de aprender de clientes que reivindican su papel en el mundo y que tienen algo que aportar a la sociedad. Ayudarles a transmitirlo, generar alianzas, convencerles incluso en ocasiones de nuevas formas de relacionarse con su entorno, acompañarles en ese proceso es muy estimulante y justifica tener que levantarse todas las mañanas.
¿Por?
Pasamos muchas horas de nuestra vida trabajando y es importante para poder disfrutar de ello, estar implicado y dar lo mejor de ti, estar comprometido con lo que estás haciendo. Las empresas acaban formando parte de tu vida, ya sea como trabajador, como directivo, como proveedor o como cliente. Las dinámicas que se generan, los principios que las guían, tienen impacto en nuestras vidas y en las de los demás. En dos años, no he oído un grito de nadie, por ejemplo. Si nos dedicamos, en parte, a la negociación, la reputación o la resolución de conflictos es bastante coherente aplicarlo en nuestro día a día no solo de cara para a fuera, sino también de cara para adentro. Es fundamental dedicar tiempo a generar un buen ambiente de trabajo, implicar a tu estructura en el proceso de toma de decisiones o empoderar a las personas. Hace meses lanzamos la pregunta interna de con quién quería trabajar nuestro equipo, y seguimos ese camino. No es posible dar un buen servicio a tus clientes, sino eres capaz de dar lo mejor de ti también con tus compañeros. Tenemos un gran equipo, no solo porque sean muy buenos profesionales, sino porque realmente está formado por gente con la que te apetece compartir el tiempo. Una reunión interna sobre cualquier tema siempre es una buena excusa para aprender y compartir un buen rato. Y trabajar de buen humor garantiza tanto el éxito, y la calidad de lo que ofreces, como tener una buena formación y acumular experiencias.
